Wim Geens vertelde open aan MT Magazine over hoe hij als CEO van Renewi (het vroegere Van Gansewinkel) de uitdagingen aanpakt(e).

Het werd een boeiend interview. Bekijk hier ‘the making off’ en lees de niet-ingekorte versie van het artikel dat in MT Magazine verscheen in september 2017

Stilstaan als motor voor een nieuw verhaal

Een goed verhaal laat je best vertellen door de hoofdrolspelers. We ontmoeten daarom Wim Geens, Managing Director van Renewi (nvdr: naam voor het vroegere Van Gansewinkel, na de overname door Shanks), op zijn eigen bedrijfsterreinen – samen met Pascal De Veirman van Intentif.

Het begint met durf

Beide heren leerden elkaar een vijftal jaren geleden kennen. “We gaan ons in dit verhaal focussen op het traject dat we met het management van de sales ploeg hebben gedaan”, begint topman Wim Geens aan zijn verhaal.

“De steun vanuit het topmanagement is in elke verandering cruciaal.” Als zij de focus verliezen, is het voor het middenmanagement héél gemakkelijk om ook af te haken. “En probeer dan maar als procesbegeleider iedereen mee te krijgen”, haakt De Veirman in. “Gelukkig ging CEO Wim Geens voluit mee in het traject.”

“Zoals altijd moet het management durven beslissingen nemen,” stelt Geens. “Ook als dat betekent dat iemand moet vertrekken omdat de stijl van leidinggeven niet bij jouw bedrijf past.”

“Er leefde inderdaad héél veel”, vult De Veirman aan, “maar het bleef onder de oppervlakte. Wij hebben medewerkers geleerd dat te durven uitspreken. En eens ze zover waren, ging het héél snel.”

Dezelfde taal leren praten

Toch is het niet alleen de topmanager die beslist. Op aansturen van Intentif werd het traject breder getrokken zodat naast de directie ook het middenkader en dus de hele bovenlaag boven de sales-afdeling helemaal mee was in de verandering die stond te gebeuren.
Eén van de moeilijkste zaken in élke organisatie, is heldere communicatie.

“Ik kan zeggen dat ons traject voor het sales team geslaagd is doordat we geleerd hebben dezelfde taal te spreken”, vindt Geens. Dankzij het traject is immers de tool van Insights geïntroduceerd.
“Wij kenden die initieel tool niet. We leerden erdoor wat ieders voorkeursstijl en
persoonlijkheid inhield en wat dat betekent voor de communicatie. We kregen meer begrip. Het hielp mij als manager bovendien om met diverse medewerkers gesprekken te beginnen. Je krijgt een gemeenschappelijke taal.”

Het Insights-model kan al snel op een grote geloofwaardigheid rekenen. “We zien immers op korte periode de evolutie op de Sales-afdeling. Uiteraard is het altijd een samenspel van factoren wanneer je een succesverhaal schrijft. Want naast externe begeleiding zetten we ook een héél sterke manager aan het hoofd van Sales,” zegt Geens. Net die sterke interne leider is mee bepalend geweest.

“De keuze voor iemand als hoofd van Sales die zowel Sales als Operations kent en die niet alleen resultaatgericht was maar ook feeling voor mensen heeft, is een schot in de roos gebleken”, vult Pascal De Veirman van Intentif aan.

Er was sprake van historisch gegroeid wantrouwen tussen Sales en Operations. Die tijd is intussen gelukkig voorbij – wat ook ligt aan de no nonsens aanpak van Wim Geens”, zegt De Veirman.

“Ach, ge moet als manager uzelf kunnen relativeren”, antwoordt de topman, “Wij zijn de kostenposten. Die zijn enkel nodig omdat een bedrijf anders niet functioneert. Niet jij maar je medewerkers zijn de spil. Zij brengen het geld binnen, wij kosten alleen maar.”

Voorbij de erfenissen

Dat het niet altijd rozengeur en maneschijn is, daar windt de topman geen doekjes rond.
“Erfenissen heb je altijd en zijn er om op te kuisen. Of in andere gevallen om op te doen”, lacht hij. “Je moet bijzonder veel energie steken in een traject om het te doen slagen, zeker als je organisatie in evolutie blijft. En wil dat nu net één van de constantes zijn op dit moment,” volgens Geens.

“Dat betekent meteen ook dat je nieuwe medewerkers amper de tijd krijgen om zich aan te passen aan hun nieuwe werkomgeving die in transitie is. Zeker nu we zijn overgenomen en beursgenoteerd, is de lange termijn visie nog belangrijker. Iedereen moet weten waar het schip naartoe gaat, zelf al is dat schip zelf nog zoekende. In ons geval gaat het dan om ‘waste to product’, wat nog wel aanleunt bij de vroegere richting van ‘afval bestaat niet’.

Het mooie aan het overnameverhaal is dat we een nieuw verhaal maken. Het daagt je uit creatief te blijven en om te denken. “Tja, de taart wordt niet groter, dus bakken we een andere,” grapt Geens.

Stop de ratrace

“Bovendien zorgde het traject ervoor dat we op directieteam even de gelegenheid namen om ons terug te trekken, de dingen in vraag te stellen en opnieuw een team te bouwen. Op dat moment waren we immers ook een nieuw managementteam – en stilstaan is niet iets wat je snel doet als je middenin een grote verandering zit”, gaat Geens verder.

“Het geeft je veel inzicht in hoe uw mensen werkelijk in elkaar zitten, wat hun sterktes zijn, hun werkpunten en hoe je moet omgaan met je mensen. Maar vooral ook omdat het je dwingt om je daarvoor echt even de tijd te nemen.”

Tijd nemen is ook heilzaam voor de CEO. “Ik heb de pretentie om te zeggen dat ik goed mensen kan lezen. Alleen dwingt zo’n traject je echt om uit je bedrijf te stappen om ook achterkant van die mensen te begrijpen. Dat maakt u als manager veel rijker. In het dagdagelijkse leidinggeven schuilt veel meer éénrichtingsverkeer. Als je eens echt samen weg bent, leer je mensen ook anders waarderen en bevragen op hun sterkte.

Ik denk dan bv aan mijn HR director, die een heel ander Insights-profiel heeft dan ikzelf. Net daarom bevraag ik die nu actief, hij benadert uitdagingen op een heel andere manier dan ikzelf. Ik geef hem een forum, en net daarom durven ook collega’s hem meer aanspreken en tonen ze meer respect.”

De Veirman bevestigt dat. “Onbewust kon je dat wel voelen, dat het een
meeting onder extraverte haantjes was. Introverte managers kregen de kans niet om hun mond open te doen – terwijl ze nu dankzij de ondersteuning van het management ook zelf meer hun comfort zone verlaten”.

Bovendien heeft de topman geleerd meer rekening te houden met anderen. “Ik moet wel”, gniffelt Geens, “anders ben ik kilometers vooruit en volgt niemand meer. Ze zeggen nu al dat ik te rap ga, en ik doe nog zo mijn best om traag te zijn”

Een nieuw verhaal schrijf je samen

De openheid waarmee Wim Geens over het traject praat, is op zijn minst opmerkelijk. “Het is niet allemaal wauw, het is op sommige momenten zelfs meer niet dan wel wauw. Maar ik heb wel geleerd om trouw te blijven aan mijzelf. What you see is what you get. Ik zeg altijd: ‘Ik ben een open boek, maar niemand wil het lezen’, lacht hij.

Jezelf kennen is als CEO duidelijk belangrijk. “Wim is het type leidinggevende waar mensen met ruggengraat héél blij om zijn, want die weten wat je eraan hebt. Mensen die wat onzekerder zijn, reageren echter bang en durven zelf de korte inhoud van zijn boek niet lezen,” vult Pascal De Veirman van Intentif aan.

“Gelukkig krijgt en neemt hij de kans om dat vertrouwen te doen groeien.”
“Het enige wat we nu nodig hebben, is wat tijd en stabiliteit,” besluit Geens. “Tijd om ons nieuwe verhaal van Renewi te doen leven, herleven en beleven. Een nieuw verhaal schrijf je niet in 1-2- 3. Dat kost tijd en energie en moet je doen leven. Gelukkig hebben we al een rugzak vol ervaring uit ons vorige traject. We weten wat ons te doen staat. Durven stilstaan om te kunnen groeien.”

Vlot betere resultaten halen met je team ?

Kies voor groei als leider en mens.